Por Roberto Otamendi | Un CEO se enfrenta a muchos dilemas a lo largo del ejercicio de su actividad cotidiana. Dilemas en los que tiene que optar por elegir A o elegir B. Podríamos intentar enumerarlos, pero serían necesarias muchas horas de lectura y seguro que no sería una lista completa. En cualquier caso, hay aspectos comunes a los dilemas del CEO y también hay aspectos comunes sobre la manera efectiva de abordarlos.
En el artículo de hoy trataré sobre algunos dilemas que conozco bien porque los he vivido en primera persona y que sirven de ejemplo práctico para hacernos más conscientes de su transcendencia, tanto para el propio CEO, como para su equipo y para el devenir de su organización.
En el próximo artículo trataré sobre formas efectivas de abordar los dilemas del CEO, aunando un poco de teoría con mi experiencia práctica durante mis años en el mundo corporativo.
Categorizando dilemas
Los dilemas del CEO a veces son propios y a veces son dilemas que otros le han transmitido. Y he aquí un gran dilema: ¿tengo que decidir yo sobre este asunto o tiene que decidir esta otra persona que me lo está trasladando?
El CEO debe estar muy atento para detectar situaciones de “delegación hacia arriba”. Es habitual que una persona suba por la escalera jerárquica una cuestión que tiene que ser resuelta. En particular, esto sucede más comúnmente cuando la cuestión se percibe en realidad como un problema que puede tener consecuencias negativas. Negativas para quien tome la decisión, para otros terceros o para la evolución del negocio. Y esa persona, por ejemplo un miembro del comité de dirección, traslada el asunto al CEO. ¿Pero quién tiene que decidir?
Para el CEO, por un lado, puede resultar gratificante tener la posibilidad de decir la última palabra, tomar la decisión final sobre ese asunto. Sin duda, hay CEOs con un tipo de personalidad que se siente autosatisfecha en situaciones así. Por otro lado, decidir implica que se impide al otro tomar la decisión, y se impide por tanto el aprendizaje que conlleva el acto y la consecuencia de decidir. Un aprendizaje siempre valioso, si estamos abiertos a asumirlo y evolucionar.
Así que estamos ante el tipo de dilemas que afectan al desarrollo de las personas. Al desarrollo de uno mismo y al desarrollo de aquellos con quienes trabajamos.
Dilemas que pueden servirnos para hacernos conscientes de qué elementos miramos para resolverlos. Si me miro a mí mismo y si miro o no al otro. Y si la mirada que aplico es la misma o incluye connotaciones diferentes.
- ¿Cuánto hay de ego en mi mirada?
- ¿Es una mirada apreciativa?
- ¿Es una mirada cargada de juicio?
El CEO debe determinar cómo el dilema al que se enfrenta, decidir él mismo o dejar la decisión a la otra persona, contribuye al desarrollo propio y al de la otra persona. No se trata tanto de la cuestión específica sobre la que hay que resolver, sino más bien el dilema concreto de quién debe tomar la decisión. Y así, avanzar y profundizar en el desarrollo directivo.
Decidir sobre los demás
Otro tipo de dilemas, para muchos CEOs el más duro, es el que tiene que ver con tomar decisiones sobre una persona o un grupo de personas. ¿Promociono a M o no le promociono? ¿Despido a R o no le despido? ¿Contrato a F o no le contrato? ¿Quito del equipo a K o le mantengo?
Todos hemos tenido experiencias de este tipo. Los dilemas relacionados con una persona específica tienen la cualidad de subjetivizar el impacto de la elección. Y hay un aspecto esencial en la forma en la que la mayoría vivimos dilemas así: la consciencia del poder transformador de nuestra decisión. No es abstracto y etéreo. Es real y concreto y tiene impacto sobre la persona P.
Esta subjetivación del impacto añade dificultad a la resolución del dilema y a la vez refuerza la necesidad de aumentar el nivel de consciencia para afrontarlo debidamente. Entran en juego elementos intangibles como la lealtad y la justicia, así como los tradicionales elementos de la razón y de los negocios. Tomar decisiones sobre una persona forma parte de la actividad ordinaria de los líderes. Aunque en realidad no es para nada algo ordinario. Es algo transcendental y como tal debe ser tratado. Dilemas de difícil resolución y de alto impacto.
Dilemas vinculados al negocio
Un tercer tipo de dilemas a los que se enfrenta un CEO es el que engloba los aspectos del negocio, tanto presente como futuro. Dilemas como expandir el negocio o consolidarlo, invertir o esperar, atrevimiento o prudencia, fabricar o comprar, cortoplacismo o largo plazo, sostenibilidad en serio o solo cumplimiento normativo, personas en el centro o personas como recursos, crear más valor para los accionistas o crear valor para todos los stakeholders, control o confianza, innovación o mejora continua, transformación o conservación, etc. Dilemas que determinan el rumbo de la empresa, porque son decisiones que afectan a qué se hace y cómo se hace. Qué aspectos del negocio elige y cuáles deja de lado. Y cómo los va a implementar.
Dilemas que darían para escribir un libro, por la amplia casuística dentro de cada organización y por la variabilidad que presentan entre los distintos momentos evolutivos de la vida de una empresa.
Este tipo de dilemas es el que habitualmente aborda un CEO en su agenda estratégica. Dilemas de negocio, de visión y de gestión. A los que se enfrenta con toda su preparación y experiencia acumulada y para los que dispone de múltiples herramientas de análisis convencional.
Dilemas que tratamos de simplificar para hacerlos más digeribles. Y sobre todo, dilemas que tienen la cualidad de poder ser objetivados con mayor precisión. Y esta objetivación en ocasiones puede ser irreal, pero siempre, siempre, nos proporciona una agradable sensación que facilita la toma de decisiones. ¿Lo vives también así?
A modo de síntesis…
La multitud de dilemas a los que se enfrenta un CEO podemos categorizarlos en tres tipos.
- Por un lado, aquellos que están más relacionados con elementos del negocio, en su contendido y en su forma, en el qué hacer y en el cómo hacerlo, y que tienen la cualidad de poder objetivarse (para tranquilidad del decisor).
- Por otro lado, aquellos dilemas que están directamente vinculados con decisiones sobre una persona (o un grupo). Dilemas absolutamente subjetivados y con impacto transcendental para nuestros semejantes. Dilemas donde los aspectos intangibles adquieren una dimensión decisiva.
- Y finalmente, un tipo de dilemas que entroncan con el desarrollo de las personas, sea el del propio CEO o el de alguien de su equipo. Y este tipo de dilemas en particular es el que me parece más atractivo, al estar íntimamente ligado al aprendizaje y a la evolución de las personas. Lo cual a su vez facilita afrontar el resto de dilemas desde una perspectiva más consciente, siempre necesaria para un buen CEO que vela por la estrategia y el desempeño de su empresa.
Frente a un dilema, ¿lo objetivas, lo subjetivas, ves el potencial de desarrollo implícito?
En el próximo artículo veremos unas herramientas prácticas para afrontar los dilemas del CEO.
Roberto Otamendi | Asesor de CEOs y Comités de Dirección en el diseño y ejecución de su agenda estratégica. Integrando negocio y personas. Experto en estrategia, gestión y desarrollo de empresas, con tres décadas de experiencia a nivel corporativo e internacional. Autor del libro «El Club de los Directivos Inquietos».
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