Tony Olivo (Babel): “Nuestro liderazgo es parecido al de una banda de jazz: aunque en ocasiones se improvisa, suena siempre bien porque todos conocemos el plan, compartimos objetivos y sabemos nuestro rol”

Beyond leadership | El éxito de Babel se basa en la gestión de su talento. Así lo ha explicado en varias ocasiones el CEO de esta multinacional tecnológica, especializada en soluciones y servicios para la transformación digital e inmersa en una etapa de crecimiento exponencial. Para Tony Olivo, la innovación debe alcanzar también al departamento de RRHH.

Multiplicar la compañía por cinco y pasar de las 800 personas que eran en 2020 en España, a las 5000 en 11 países y 3 continentes que serán en 2025, ese es el ambicioso objetivo en el que está inmerso Babel. Sin duda, una meta que constituye todo un desafío corporativo y cuyo plan de acción, denominado Marte 2025, lidera Tony Olivo, actual consejero delegado de Babel.

La pregunta es inevitable, y llega de la mano de Jesús Araújo Montahud, CEO de Cegos España y Latam, y conductor de la serie Beyond Leadership: ¿Cómo se consigue cohesionar a tantos profesionales localizados en lugares tan dispares e imbuirles de la cultura de empresa? Este CEO tiene la respuesta, la clave pasa por “tener un plan consensuado y compartido con todos; el éxito consiste en que todo el mundo conozca ese plan y ceñirnos a él”.

“Existe un liderazgo, el del director de orquesta, que toma la batuta y nadie puede mover un instrumento sin que él lo diga; ese no es el que buscamos en Babel, nos gusta más el basado en una banda de jazz”. Tony Olivo

Crecer y hacer crecer

Tony Olivo tiene claro que la esencia de los servicios que presta Babel se basa en el conocimiento que atesoran sus equipos de trabajo. Por esa razón, esta compañía invierte grandes esfuerzos y recursos en potenciar el talento tecnológico, es decir, atraerlo, retenerlo y ayudarlo a crecer. ¿Cómo? “A través de múltiples políticas orientadas a las personas”, explica. Esas políticas se basan en planes de formación, orientación, retribución… Y es que, como subraya Araújo, “una de las cuestiones para poder crecer es tener talento”.

“Lo fundamental (en la cultura de empresa) es la comunicación y el alineamiento entre los intereses de la compañía y los de las personas que trabajan en ella”. Jesús Araujo

En Babel esta idea es clave debido al crecimiento inorgánico. Cada año adquiere una o dos compañías de media con talento especializado de calidad que permite que la compañía crezca tanto en número de profesionales como en conocimiento tecnológico y de ahí que puedan ofrecer soluciones de mayor nivel. “Realizar estos ejercicios supone un mayor esfuerzo a la hora de integrar ambas compañías, y el reto está en alinear valores y hacer que todos los profesionales trabajen en un objetivo común en el que crean y con el que se sientan comprometidos, adaptándose a Babel y a las políticas que tenemos”, explica Olivo.

Tony Olivo Babel

Unas políticas que Babel apuntaló en 2003, cuando se constituyó con apenas un puñado de personas, y que hoy siguen vigentes. De hecho, asegura este CEO que toda gran decisión se fundamenta teniendo en cuenta el trabajo en equipo, la solidaridad, la transparencia, la honestidad y la meritocracia.

“El verdadero líder es el que marca el camino y lo comunica con eficacia”.

Un liderazgo compartido

No es fácil mantener la coherencia y cohesión en un grupo internacional que persigue un crecimiento tan pronunciado. Más aún en un sector tan cambiante, donde, tal y como señala el CEO de Cegos España y Latam, “la partitura es dinámica, cambiante” y exige de la adaptación continua, como ocurre en la innovación tecnológica, donde la disrupción es la tónica predominante.

“Buscamos difuminar esa línea que divide a los jefes de los que no son jefes; si una persona hace algo que beneficia a la compañía, esa persona sale beneficiada y viceversa”. Jesús Araujo

En el caso de Babel, se apuesta por un liderazgo compartido: “Existe el del director de orquesta, que toma la batuta y nadie puede mover un instrumento sin que él lo diga, ese no es el liderazgo que buscamos; nos gusta más el basado en una banda de jazz”, señala Tony Olivo.

Se refiere a esa forma de entender el trabajo en equipo en el que el director se hace a un lado, tras establecer un plan y consensuarlo con el resto de los integrantes. Una organización donde, al igual que ocurre en los grupos de jazz, los miembros se suben al escenario con un propósito común. Y aunque están tremendamente coordinados, tienen la capacidad de improvisar, y si lo hacen, el resto de la banda les sigue. Para Olivo, ese nivel de cooperación marca la diferencia.