Aunque la gloria empresarial parece reservada actualmente a los gigantes digitales, el éxito también está al alcance de empresas más pequeñas y menos tecnológicas. Así lo explica en esta entrevista Pablo Foncillas –miembro del claustro del IESE, consultor y conferenciante- en su último libro: Winners. El método para ganar clientes en la era de Amazon.

Las reflexiones incluidas en esta obra son el fruto de la experiencia acumulada por Foncillas, quien durante los últimos años ha trabajo para más de 175 marcas en 25 países diferentes, además de ser un ponente habitual en consejos de administración y comités de dirección.

La situación actual requiere de negocios que se suben a los canales que quieren usar los clientes, en lugar de obligarles a utilizar los suyos. Fundamentalmente, porque el objetivo ya no es vender tu producto, sino ofrecer una experiencia.

– En el título haces mención a Amazon, ¿es un libro pensado para negocios de e-commerce o se dirige a cualquier tipo de compañía?
Más bien lo segundo. Trato de ayudar a pensar cómo integrar el mundo online con el offline, de explicar cómo trabajan los que lo están haciendo bien en el contacto con los clientes.

Evidentemente, hay diferentes escalas de empresas, con un nivel de maduración totalmente distinto: en la cúspide estarían gigantes como Alibaba o Amazon, en el siguiente escalón situaría a Inditex, H&M y sucedáneos, por debajo a Mango o Desigual y, finalmente, a las pequeñas. En general, yo diría que las ideas que explico en el libro aplican bien a todas ellas.

– De todas esas ideas para competir en la era de Amazon, ¿cuáles consideras las más importantes?
En primer lugar, que es necesario que las empresas entiendan a sus clientes, que reconecten con ellos, que sean capaces de comprender qué quieren. Para lograrlo tienen que ser capaces de volver a sus orígenes, además de redefinir su dimensión y diseñar una estrategia ‘figital’, que es la unión de lo físico y lo digital.

– Pero hay quien sostiene que lo físico se encuentra en vías de extinción…
Todo lo contrario. El mundo físico no sólo no está muerto sino que tiene mucho futuro. De hecho, esto va de sumar canales y no de quitarlos, de concederle al cliente la libertad de elegir cómo quiere relacionarse con nosotros. Por eso, cuantos más canales tengamos más relaciones crearemos y, en última instancia, más transacciones tendremos.

Aparte de multiplicar los canales debemos diseñar experiencias, porque el mundo ya no va de productos, sino de experiencias.

– En el libro introduces dos novedosos términos: el hiperservicio y la servificación. ¿En qué consisten?
Ambos conceptos guardan relación con la idea de que las empresas deben aprender a utilizar los servicios como diferenciadores frente a su competencia. El hiperservicio es un servicio que ya ofrecía una empresa, pero que ahora incluye más cosas. Por ejemplo, Starbucks detectó que había una parte de su clientela que simplemente quería comprar el café a través del móvil, recogerlo en el establecimiento e irse, y empezó a ofrecerlo. No ha inventado nada nuevo, pero ha cambiado su modelo operativo para darle al cliente lo que quiere.

Por su parte, la servificación consiste en transformar tus productos en servicios para poder cobrar un poco más por ellos. Hay muchos ejemplos: desde la gente que se suscribe a un supermercado para que cada semana le lleve la compra a su casa hasta compañías como Spotify o Netflix, que han convertido productos (música y películas) en servicios de suscripción.

– ¿Ser capaces de transformar y ampliar esa oferta de servicios es, entonces, la clave de la transformación digital de una empresa?
Tengo la sensación de que los dirigentes empresariales hablan mucho de transformación digital, pero se obsesionan con la palabra digital, que es lo banal, y se olvidan de lo realmente importante, que es la transformación. Y los cambios van de personas, porque la tecnología se transforma rápido, pero los profesionales cambian muy lentamente.

La tecnología es importante, pero irrelevante. Es facilitadora de todos los cambios, pero como está prácticamente al alcance de todo el mundo, al final quienes marcan la diferencia son las personas.

– Y dentro de ese factor humano, ¿qué papel corresponde al CEO en este proceso de transformación?
Hecho en falta algo que es fácil de decir pero difícil de hacer, porque los dirigentes andan faltos de coraje y de arrojo: creo que tienen que tener una visión digital, que debe estar alineada con la visión comercial y, sobre todo, que tiene que estar alineada con la visión de la compañía.

Y cuando hablamos de la visión de la compañía hablamos de su estrategia, de destinar los recursos a un propósito concreto, de jugártelo todo a un color determinado. Esta visión no sólo tiene que ser una idea potente, sino que además debe garantizar un futuro mejor para todos los miembros de la empresa, porque de lo contrario no se subirán al barco.

En general, que un líder empresarial haga esto suele ser muy complejo. De hecho, lo que veo habitualmente es a dirigentes que piensan “tengo una visión de la empresa y la impongo”. Pero esta mentalidad mesiánica, de arriba abajo, no funciona.

– Si no funciona, ¿por qué siguen reincidiendo en el error?
Yo creo que los directivos conocen perfectamente la teoría, saben que lo importante es la estrategia, pero a la hora de la verdad se saltan esa parte y pasan directamente a la herramienta, que es la tecnología. Una vez que ya han adquirido la tecnología terminan haciendo lo contrario de lo que deberían haber hecho.

El camino a seguir tendría que ser el siguiente: primero se establece una visión para la compañía y, a partir de ahí, se crea una visión comercial y otra visión digital, para finalmente dotarlas de las herramientas que permitan llevarlas a la práctica. Pero como habitualmente los directivos comienzan con la compra de la tecnología, acaban intentando cambiar la visión de la compañía para adecuarla a esa tecnología que han adquirido.

– ¿El problema, entonces, es que se otorga el protagonismo a la tecnología y no a las ideas?
Yo creo que la creatividad sigue haciendo falta, porque hay ámbitos en los que la tecnología no es lo más importante, sino ser brillantes. De hecho, nos dirigimos hacia un mundo polarizado, con empresas que dominan mucho la tecnología por un lado, y con organizaciones que sabrán conectar con sus clientes gracias a sus buenas ideas por otro.

Eso no significa que no sea necesario incorporar los datos y la analítica. De hecho, si no lo haces desaparecerás. Yo siempre digo que tu compañía será un algoritmo en un plazo de cinco años, por lo que o tienes los datos o estarás muerto, ya que todo el mundo los tendrá.

– ¿Por qué debemos comprar Winners. El método para ganar clientes en la era de Amazon?

Principalmente, porque la recaudación será donada íntegramente a la Fundación Exit, que se encarga de ayudar a chavales en riesgo de vulnerabilidad social. Y también, porque en el libro explico que la situación actual requiere de negocios que se suben a los canales que quieren usar los clientes, en lugar de obligarles a utilizar los suyos. Fundamentalmente, porque el objetivo ya no es vender tu producto, sino ofrecer una experiencia.