Por Ángel Luis Gilsanz, Senior Advisor de Watch&Act | A la hora de definir sus estrategias a largo plazo, los líderes de las organizaciones tienen en consideración el contexto social en el que se desarrolla su actividad.

En el entorno empresarial, durante las últimas décadas, se ha utilizado para calificar este contexto social el acrónimo VUCA, del inglés Volatile, Uncertain, Complex Ambiguous (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). Pero la crisis de COVID-19 de 2020 ha dejado esta definición obsoleta y ha dado paso a un nuevo escenario global aún más confuso e incierto, alumbrando una nueva categorización: BANI, del inglés Brittle (frágil), Anxious (ansiedad), Non linear (no lineal), Incomprehensible (incomprensible).

En este entorno impredecible, los nuevos líderes deben impulsar equipos resilientes y flexibles al cambio a la vez que fomentan la innovación y los métodos ágiles en la forma de trabajar.

Bani: un nuevo escenario

El plan estratégico de las empresas, en este contexto, debe priorizar la tecnología, el aprendizaje continuo y las personas como las palancas más eficientes para alcanzar los objetivos deseados. El líder debe ser capaz de interpretar los datos con soltura y eficiencia para ir más allá de la tiranía de las cifras, sortear su miopía y conectar con las emociones. En este sentido, los nuevos indicadores clave de desempeño (KPI) han evolucionado a “Keep People Involved” (involucra a las personas) ya que cada vez hay menos dudas de que el talento es el verdadero motor de la empresa y de que empoderarle es una función crítica del nuevo líder.

La principal herramienta para hacer frente a los diferentes retos que propone el modelo BANI es la tecnología y la obligación del líder es conocerla, ya que se trata de la materia oscura de la que está compuesto su día a día. No hablamos de adquirir una colección de herramientas y aplicaciones con preciosos nombres e independientes entre sí.

La tecnología debe estar al servicio de los objetivos y la estrategia de la empresa, integrarse en la organización y poner a disposición de los líderes los datos que necesitan, en el lugar y momento precisos, para tomar las mejores decisiones.

Hablamos de un entorno en el que apenas existen las tendencias permanentes, por lo que es básico que el líder sepa desenvolverse en un entorno que cambia velozmente,  dirija la organización y guíe a las personas desde una posición de humildad, con el reconocimiento de que tiene más preguntas que respuestas. En realidad, su papel debe ser el de facilitador, por lo que su mayor misión es ayudar a otros a hacer su trabajo y ejercer una influencia positiva en su día a día.

¿Cómo es el líder BANI?

Reducir la incertidumbre a su alrededor, como si de un foco se tratara, es la función esencial del líder en el contexto BANI. Para ser eficaz, debe manejar habilidades como la escucha, la empatía o la tolerancia al error. Atender a los factores que generan las emociones y ser un elemento de referencia positivo en la organización determinarán su estilo de liderazgo.

Es esencial que la comunicación entre los diferentes equipos fluya de manera transversal, frente a la verticalidad de las instituciones más jerárquicas, donde los departamentos son estancos. Para conseguir que la información esté disponible para aquellos que la necesitan para tomar decisiones, puede ser útil instaurar un concepto de retroalimentación continuo e inmediato, más centrado en el futuro que en el pasado, que sustituya o complemente a los tradicionales informes de recopilación de resultados semestrales o anuales.

Escuchar sin barreras, sin miedos y sin sentir que la crítica es confrontación o rechazo es algo fundamental para los líderes.

Frente a la inercia al cambio de las grandes corporaciones, menos realmente puede ser más. Es necesario repensar el tamaño de las empresas y dotar a sus personas de autonomía y responsabilidad, prescindiendo de la burocracia y los procesos tediosos y lentos que desaceleran su productividad y crecimiento y sustituyéndolos por entidades con estructuras flexibles y variables.

La gestión del cambio debe hacer frente a resistencias por parte de las personas y de los equipos y exige una postura de escucha activa de la organización. Todo cambio es dolor, decían los clásicos, y los líderes deberían empezar por sí mismos para avanzar con este proceso que no se puede posponer. Los programas de mentoring y coaching pueden ser de gran ayuda en este re-aprendizaje.