Características de uno de los modelos organizativos más disruptivos del momento, basado en equipos semiautónomos y autogestionados dentro de la empresa.
El término holocracia proviene del griego holos, que significa que algo es al mismo tiempo un todo autónomo y, además, parte de un todo global. Nos referimos al origen etimológico de la palabra porque nos ayuda a comprender de qué tipo de modelo organizativo estamos hablando, uno basado en equipos semiautónomos y autogestionados, denominados círculos, dentro de los cuales las personas pueden adoptar diferentes roles.
Este modelo ha comenzado a sustituir a la tradicional organización jerárquica en muchas organizaciones por sus importantes beneficios.
«Hay que buscar una estructura más dinámica», Brian Robertson
Brian Robertson y la Holacracy
La holocracia como metodología de gestión empresarial fue desarrollada por Brian J. Robertson y plasmada en su libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. A lo largo de sus páginas, Robertson presenta esta forma alternativa de gestión y estructura organizativa que pretende ayudar a las empresas a conquistar sus metas rompiendo con los cánones establecidos hasta ahora, aquellos que limitan el potencial de las personas y de la colaboración entre profesionales.
De hecho, Robertson ha fundado Holacracy One para la capacitación de personas y empresas de todo el mundo en esta nueva visión disruptiva sobre el funcionamiento de las organizaciones.
¿Por qué la holocracia resulta efectiva?
La holocracia busca aumentar la agilidad y la responsabilidad de los miembros de una organización. ¿Cómo? Permitiendo a los empleados que trabajen de manera más autónoma, adaptando las tareas a sus habilidades y los tiempos a sus preferencias siempre que alcancen los objetivos propuestos; más colaborativa, a través de grupos de trabajo donde profesionales muy distintos se complementan, y más transparente, donde la comunicación abierta sea esencial. La holocracia pretende así incrementar el desempeño de las personas a través de mayores cotas de libertad y poder de decisión.
De hecho, entre los principios clave de la holocracia en el contexto empresarial destacan:
- Una organización se divida en círculos que representan a equipos semiautónomos, pues cada uno tiene un propósito y roles definidos. Estos puede contener subcírculos. Dicha estructura permite una distribución más equitativa del poder y facilita la participación activa y la colaboración.
- En lugar de tener descripciones de puestos fijas, los roles en la holocracia son dinámicos y se mueven en función de las necesidades de la organización. Este enfoque dinámico permite a la organización adaptarse y crecer de manera continua.
- La holocracia está basada en una fuerte perspectiva de gobernanza. Las reuniones grupales son constantes y permiten a los miembros del círculo adaptar rápidamente la estructura organizacional a los cambios en el entorno empresarial.
- No existe una autoridad como tal en la toma de decisiones, esta es participativa. No se centraliza el poder en la alta dirección, sino que cada círculo tiene autonomía para tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad. Esto permite una respuesta más rápida a los cambios y desafíos. En este caso, el rol o roles encargados de ejercer como caras visibles de la organización y encarnar su liderazgo actúan como meros asesores o consejeros, tomando como válidas las propuestas y decisiones del resto de círculos.
La holocracia promueve una cultura de la transparencia. La información es accesible para todos los miembros de la organización y cada persona es responsable de cumplir con sus roles y compromisos. Sin esta máxima, dicho modelo no podría funcionar.
Una de las principales ventajas de este modelo es que empodera fuertemente a los empleados y empleadas, pues les hace partícipes de manera muy activa en la toma de decisiones y les confiere mayor control sobre su trabajo y flexibilidad sobre su jornada laboral.
Sin embargo, adoptar la holocracia requiere un cambio significativo en la cultura organizacional y en la mentalidad de los empleados y empleadas, también de la alta dirección, lo que puede llevar tiempo y esfuerzo, sobre todo cuando se ha de abordar una fuerte transición des una estructura jerárquica tradicional, ya que puede resultar un proceso complejo.
