¿Cómo adaptamos la estrategia de Recursos Humanos a la nueva realidad demográfica y social de España? Este ha sido el eje temático del último Desayuno Canal CEO celebrado en la Universidad Europea el pasado 20 de septiembre. La cita, respaldada por NACEX, United Airlines e Inred, ha contado con el testimonio de Christopher Dottie, Director General de Hays y Presidente de la Cámara de Comercio Británica en España.

Se necesitan planes de retención complejos, estudiados y compartidos con los empleados para adaptar tu empresa los colectivos que más valor te aportan

En un país “de cambios paulatinos, en el que nos cuesta mucho pasar página y pensar de forma diferente”, Christopher Dottie abre la puerta a replantear las bases sobre las que se asienta el mercado laboral español, ahora que “estudio-trabajo-jubilación” ya no es el único modelo de carrera profesional existente.

Más años, más oportunidades

El primer factor que ha roto con el modelo tradicional es la longevidad extrema. Una sociedad sumamente envejecida, producto de alargar la esperanza de vida y la escasez de nacimientos, implica enormes desafíos, pero también supone una oportunidad, apunta Dottie.

Si queremos convertir esta longevidad en una ventaja competitiva debemos abandonar el exceso de protección existente en nuestro mercado laboral. «La única seguridad en España es la antigüedad, no la productividad ni el potencial. Esta discriminación impide la entrada a los jóvenes y a las personas desempleadas. Hace una década un 24% de los trabajadores tenía menos de 30 años y hoy sólo representan el 14%”.

En este sentido, Christopher aboga por un mercado laboral más flexible y un sistema formativo que permita reciclarnos en cualquier etapa de nuestra carrera profesional. “Es esencial, como sociedad, comprometernos con el desarrollo de las segundas carreras surgidas a raíz de una situación de desempleo o como consecuencia de una vida laboral cada vez más dilatada”.

La educación ahora será de por vida y, tener la estabilidad económica que te permita acceder o no a ella, puede ser un detonante para incrementar la desigualdad social. Preocupado por las consecuencias de esta brecha, Christopher Dottie observa dos opciones: “O pagamos subsidios de desempleo a la gente que no está suficientemente formada durante los próximos 40 años, o invertimos en formación para esas personas durante un año para que luego paguen impuestos durante 40”.

La elección parece sencilla, pero requiere de “políticos valientes” para llevarla a cabo, concluye.

Talento senior

Otra de las inquietudes de Christopher es la bipolaridad del mercado laboral español dividido en “una mitad de trabajadores con contrato indefinido y blindado” y otra mitad que vive permanentemente entre la precariedad y el desempleo. Como consecuencia, el 50% de las personas que trabajan en España no están motivadas, sino que únicamente siguen en sus empresas “porque es la única forma de asegurarse los ingresos que necesitan”.

Para romper con esta dinámica y el miedo a quedar excluido del sistema, “es necesario promover la confianza entre la empresa y el trabajador para que éste no se sienta frágil o atacado por tener que aprender». Es esencial disponer de un talento senior productivo y motivado, “debemos ayudarle a formarse para desterrar la sensación de que sólo los jóvenes pueden afrontar los cambios tecnológicos” concluye Dottie.

Hacia un nuevo modelo

Por primera vez en la historia, las compañías españolas deben gestionar la convivencia en sus plantillas de cuatro generaciones separadas por tan solo 50 años. Supone un cambio de modelo cuya primera barrera es la propia composición de nuestro tejido empresarial. “España está formando fundamentalmente por pymes, para las que resulta mucho más difícil disponer de información, recursos y mentalidad para hacer las cosas de forma diferente”, opina Christopher.

Pese a esta salvedad, según Dottie, España aún puede convertirse en un modelo laboral de éxito “con decisiones más sinceras e innovadoras desde la Alta Dirección y los trabajadores y los empresarios trabajando como un solo bloque”. Pero este proceso de transformación del mercado laboral no puede estar desligado de la educación que hoy se imparte.

“Lo primero que hay que consensuar es un modelo educativo que prepare a los jóvenes para trabajar”, algo que ahora no sucede según Dottie. Las empresas hoy no necesitan profesionales con conocimientos, sino con competencias. «España es una gran fábrica de talento, pero nuestro modelo productivo es otro y las empresas demandan perfiles expertos en saber analizar información, trabajar en equipo, sintetizar, comunicar, innovar… Y esto, al margen de algunas universidades privadas, no se está enseñando”.

Otra fuente de innovación reside en la formación continua durante toda la vida laboral. Una parte de dicha responsabilidad recae en las empresas aunque, según su visión, no se está asumiendo lo suficiente.

Para el 80% de las empresas españolas, prima la experiencia frente a la captación de talento alineado a los valores de la compañía. Estamos actuando de una manera cortoplacista y transaccional, lo cual supone un freno a la innovación.

En consecuencia, Dottie ahonda en el gran riesgo que supone para las empresas: «no estamos pensando en el bien común de la sociedad y los beneficios de pensar de una forma más colectiva: tú formas a uno que se va, y otros forman a uno que llega. Pensamos en fichar a alguien de la competencia que realice el mismo trabajo. Así no queda margen para marcar la diferencia y generar valor añadido”.

Estrategias individualizadas

Porque de eso se trata, de generar valor. Para Dottie, “los departamentos de Recursos Humanos deben dejar de considerarse esa área que paga las nóminas y deben estar involucrados en toda la decisión estratégica de la compañía”. Y para contar con estructuras adecuadas a los fines empresariales, será necesario abordar la difícil tarea de conocer qué busca cada empleado en cada momento.

En este nuevo marco de relaciones laborales, las empresas, según Christopher, tendrán que identificar qué personas están comprometidas y quieren crecer dentro de la empresa y cuáles le pueden generar más valor. “Se necesitarán planes de retención complejos, estudiados y compartidos con los empleados, pero no para retener a los empleados el mayor tiempo posible, sino para adaptar tu empresa los colectivos que más valor te aportan”.

Prepararse para el Brexit

Aunque lleva 18 años viviendo en España, Christopher, en calidad de Presidente de la Cámara de Comercio Británica, no rechaza pronunciarse sobre la situación de Reino Unido, su país natal. Y lo hace sin morderse la lengua: “Desde las empresas deberíamos hacer todo lo posible para estar más implicados en la sociedad, porque tenemos una responsabilidad respecto a fenómenos como el populismo o las fake news. Debemos ayudar a las personas a entender lo que pasa”.

Pese a que el 31 de octubre el Brexit debería estar definitivamente resuelto, Christopher pronostica un nuevo aplazamiento. “En caso de que eso suceda, habrán sido tres años de angustia en balde, porque estaremos otra vez como en 2016”. En todo caso, considera que las empresas españolas deberían prepararse, si no lo han hecho ya, para una hipotética salida del Reino Unido de la UE dentro de seis semanas.

“Deben hacer una auditoría de toda su cadena de suministro y de sus ventas para saber en qué partes tienen exposición a Reino Unido, así como realizar un plan de contingencia”. También deberán protegerse del cambio de divisas si venden a Reino Unido en libras esterlinas y revisar los contratos para saber, por ejemplo, “si los servidores en los que guardas los datos de tu compañía están en Reino Unido”.

En el corto plazo, un problema especialmente grave, según Christopher, serán los flujos de mercancías, ya que “podríamos ver hasta 100 kilómetros de colas de camiones, lo que sería un drama para el sector hortofrutícola español”. Por no hablar de que el Brexit se produzca sin acuerdo entre Reino Unido y la UE, lo que el Director General de Hays considera “un cataclismo para muchas empresas”.