Los dilemas y la bola de cristal

el dilema de la bola de cristal

En el artículo anterior escribí sobre los dilemas del CEO y adelanté que después escribiría sobre formas efectivas de abordarlos. Sin embargo, hoy escribo un artículo intermedio. En aquel artículo encuadré los dilemas del CEO en tres categorías:

  • Los que afectan al desarrollo de las personas
  • Los relacionados con una persona específica (subjetivizables)
  • Los vinculados a los aspectos de negocio (objetivables)

Hoy me voy a centrar en la última categoría: los dilemas que están más relacionados con elementos del negocio. Este tipo de dilema es crucial para un CEO y para el devenir de una empresa. Así que le dedico este artículo.

¿Resolvemos dilemas?

Como decía, el CEO y cualquier directivo se enfrenta frecuentemente con dilemas. Podríamos decir que esta es una cuestión principal de su función: resolver dilemas. Aunque matizo esta expresión. En muchas ocasiones, el dilema no se resuelve, sino que únicamente se toma una decisión y así se opta por una de las opciones del dilema. Pero el dilema sigue estando ahí y puede volver a surgir. Posteriormente escribiré sobre la experiencia que he tenido abordando los dilemas con una herramienta práctica muy efectiva.

El tema de hoy, los dilemas sobre el negocio, es muy extenso y variado. El “subtipo” de dilemas de negocio que considero más desafiante tiene que ver con la rentabilidad de futuro. Como me gusta decir, tiene que ver con “la bola de cristal”.

Ser capaces, o no, de vislumbrar el futuro para decidir hoy sobre un dilema actual de negocio, como si tuviéramos una bola de cristal mágica.

Hay aspectos del negocio a futuro que pueden ser analizados con base en datos, tendencias, etc., lo que facilita su abordaje. Por ejemplo, los relacionados con la evolución de los mercados en los que opera la empresa, o las tecnologías que aplica en sus procesos productivos o de I+D+i. En ellos, la bola de cristal puede aproximarse bastante y quizás hasta puede acertar. Pero hay otros aspectos en lo que no hay bola de cristal válida.

Caso 1: El dilema del corto y largo plazo

Es el caso del dilema de exprimir la rentabilidad a corto plazo frente a impulsar la rentabilidad a largo plazo. Un dilema típico para el CEO. En este ejemplo, ¿cómo somos capaces de objetivar adecuadamente la rentabilidad a largo plazo? Por mucho que hagamos planes de negocio y proyecciones de cuentas de resultados con hipótesis muy elaboradas, la rentabilidad adicional que aporta una inversión a largo plazo entraña una serie de incertidumbres que hay que calibrar hoy para decidir con acierto.

¿Y cómo medimos la rentabilidad a largo plazo? ¿Con el mismo tipo de indicadores y parámetros que lo hacemos para la rentabilidad de hoy? Los estudios sobre tendencias nos pueden ayudar a calibrar el cambio de cuáles serán los parámetros necesarios para evaluar la rentabilidad en el futuro próximo. Porque quizás esos parámetros futuros no son los mismos que tenemos hoy cuantificados en la rentabilidad a corto plazo. Este planteamiento de cambiar los parámetros es tremendamente útil.

Caso 2: el dilema del relevo generacional

Un caso concreto: el relevo generacional directivo. Aquí el dilema está servido. ¿Invertimos y destinamos recursos para impulsar el relevo generacional directivo desde hoy? ¿O esperamos unos años más, y mientras tanto seguimos haciendo caja?

Esta es una gran pregunta a la que se enfrenta el CEO, por su impacto sobre el negocio presente y futuro. Y por añadidura, cualquier director funcional que debe pensar en el futuro relevo generacional de su área de responsabilidad. ¿La evolución del equipo directivo está acompañando adecuadamente a la evolución del negocio? ¿Cuándo es el momento de empezar a destinar dinero para generar internamente una cantera de futuros directivos que den el relevo? ¿Y cuánto dinero dedicamos a un proyecto así?

Porque la cuenta de resultados de hoy se va a resentir, está claro. Invertir para ir creando un equipo directivo de relevo puede verse como un sobrecoste innecesario que perjudica la rentabilidad de hoy. Y alguno puede argumentar que tampoco está claro que contribuya a mantener o mejorar la rentabilidad futura. ¿Entonces no lo hacemos y cuando llegue el día buscamos el relevo externamente, fichando a profesionales de otras empresas? Vaya dilema… Tiene muchas derivadas, sí, también de gestión de personas y de cultura organizativa, pero la derivada económica supone un reto especial para el CEO. Porque la medición del éxito de la gestión de una empresa a través de su cuenta de resultados es algo con mucho peso.

He visto frecuentemente la dificultad en discernir si se trata de una inversión crucial o de un mero gasto superfluo. También he visto cierta ceguera hacia este tema: no prestando atención a este asunto y dejando pasar el tiempo, llegando finalmente a crear disfunciones en algún área de negocio por no tener preparada la cantera que pueda asumir los nuevos retos de la empresa. Y esto sucede en mayor medida cuando el relevo no está motivado por una cuestión predecible de edad de jubilación, sino cuando está causado porque la evolución del negocio hace evolucionar el perfil requerido de competencias técnicas y humanas de un directivo.

¿Eres un CEO inquieto?
Roberto Otamendi, autor del Club de los directivos inquietos

La agenda estratégica de los CEOs inquietos

En este asunto, el CEO debe estar atento a las señales y debe incorporarlo a la lista de elementos a integrar en su Agenda Estratégica. Asumiendo que no encontrará una bola de cristal mágica que le enseñe lo que sucederá en el futuro. Asumiendo que tiene que decidir hoy, a pesar de la incertidumbre y de la complejidad. Y, sobre todo, asumiendo que tiene la oportunidad de gestionar activamente y con determinación estratégica la cuenta de resultados para maniobrar y ajustar constantemente el equilibrio entre la rentabilidad a corto plazo y a largo plazo.

Imaginemos una empresa con un negocio saludable y beneficios recurrentes. En una senda estable de crecimiento y rentabilidad. Por facilitar la escala del ejemplo, pongamos el caso de una empresa con ventas de 1.000 millones y unos beneficios de 100 millones. ¿Cuánto importe sería razonable destinar a un proyecto de relevo directivo? ¿Y durante cuántos años? ¿Un millón al año es mucho o es poco? El ratio de beneficio/ventas pasaría del 10% al 9,9%, una reducción de 0,1%. En sí mismos, los beneficios se reducen en un 1%, de 100 a 99 millones. La empresa pasaría de gastar 900 millones a 901 millones anuales. Podríamos verlo también en relación con la variación de la masa salarial. O en relación con otros parámetros como el % de I+D+i o el % de marketing sobre ventas. Y no habrá una única objetivación para resolver este dilema. Porque no está establecido de modo inequívoco cómo debe ser la estructura de gastos en la cuenta de resultados de una empresa. Ni hoy ni en el futuro. Hay margen de maniobra y hay oportunidad de hacer gestión económica con visión estratégica. Y ahí está el dilema. ¿Qué palancas activan la rentabilidad a largo plazo? ¿Cómo evitar que sea un sobrecoste hoy sin aportar nada a futuro? ¿Hay que reducir los beneficios? ¿Hay que compensar gastando menos en otros apartados?

En cada caso, una respuesta distinta. Así como no creo en las bolas de cristal, tampoco creo que existan las recetas mágicas que sean siempre válidas. Aunque para responder sí hay una clave común: el CEO debe gestionar estratégicamente la estructura de su cuenta de resultados mirando al futuro y no solo al presente. Con visión integral e integradora sobre todos los elementos clave que afectan a su negocio. Diseñando su agenda estratégica con determinación y creatividad.

¿A qué esperas? ¿A que sea demasiado tarde?

Roberto Otamendi | Asesor de CEOs y Comités de Dirección en el diseño y ejecución de su agenda estratégica. Integrando negocio y personas. Experto en estrategia, gestión y desarrollo de empresas, con tres décadas de experiencia a nivel corporativo e internacional. Autor del libro «El Club de los Directivos Inquietos».